如何克服企业基因在转型中的弊端 2019年08月22日13:00

to C 基因,to B基因,都在说,但什么是基因,基因是怎么形成的,基因导致的转型弊端怎么克服,没有人说。

什么样的创始人,什么样的管理者,什么样的制度,经过长期的实践最后会筛选出什么样的团队,因为不符合这些特性的人员在各个阶段或主动或被动的离开了。企业在之前的充分竞争中活下来了,而且活得很好,并且强行总结了方法论一堆。

喜欢听好话的管理者,聚集一批溜须拍马之辈

一言堂的管理者,聚集的一定是一批不擅长思考的执行者

充分授权的管理者,聚集一批独当一面的成员

久而久之,管理者是什么风格,就聚集了一批什么样的人,按照惯性企业可以在自己擅长的领域活得很好。这也就形成了所谓的企业基因。

而一旦宏观、行业等各种因素需要转型,企业内包括管理者在内的绝大多数人同时进入了不擅长的领域,依照惯性行事造成的水土不服,被称之为没有xxx基因。

跳出来说,谁谁谁没有基因、谁谁谁没有梦想、谁谁谁被抛弃,评价现象的是不是特别多,墙倒众人推。

那么怎么克服企业基因在转型中的弊端,甚至在企业高速发展期如何前置准备呢,来一些个人观点,知易行难,毕竟NOKIA、柯达、摩托罗拉内部那么多拿着高薪的管理者,他们没有看到问题所在吗,他们没有想想怎么解决吗,但最终结果都知道了,还是没有能转型成功。所以转型成不成,看天时地利人和,看运气看命。

如何克服企业基因在转型中的弊端,个人观点:

1、管理方面:中国的管理者普遍有个坏毛病,光晕效应特别严重,就是在某一方面有过人之处,加上机缘巧合爬上管理岗位,就认为自己在各个方面都是专家,毫不自知。管理者要勇于承认自己在很多方面不如周围的同事,专业的事交给专业的人去做,在不知道的方面不指手画脚。

2、人员方面:管理者应广开言路,用行动去鼓励说真话,保障不要因言治罪,被离职或者被边缘化,这样的操作所有人都看着,直接的后果就是所有人都将沉默,表面的顺从,虚假的和谐。人都有喜恶,都有感性的一面,但作为管理者要尽量克服。做到这一条之后,会有无数个镜子帮助自己,获益无穷。

3、做事方面:在转型期,充分授权去鼓励试错,犯了有限的人错误不会被打入万丈深渊。除非有明确的方向和路径,不然为什么不去鼓励这种试错的氛围呢。

4、架构方面:架构调整,能上能下,动机是好的,如果是既得利益者制定针对自己的改革,结果就将是可预测的。

5、激励机制:在激励机制上,用业绩预期和收益预期捆绑一群做事情的人,去引导正确的做事方法,注重短中长期目标,注重实际多于形式,摒弃汇报型人才、唯KPI型人才、养老型人才。好的激励可以留住人才,激发潜能,坏的激励可以劣币驱逐良币,成为演员的天堂。对于激励机制的制定方法有很多,但不管怎么做,一定要保持规则的稳定性和透明度。善战者,无智名,无勇功。好的激励机制就是要把这样的人批量筛出来加以奖励。

6、如果以上一切太难,就放手异地、小团队独立孵化,总部提供钱、人支持就好,少点干预是最大的支持。

规避基因弊端的前置准备,或者说拥有一套to C、to B、to everything的基因,并且具备不断进化的基因,可以从人员结构等方面早布局,计件工人讲究步调一致,需要抒发创意等脑力劳动者,成员必定是多元化的,不要尝试去通过各种手段磨平成员的棱角,提高其EQ、AQ等,鼓励每个人发挥自己的长处即可,要包容,少打压。

没提到年龄,因为商业企业追求的最终是效果,好的制度能筛选出适合企业的人,释放更大的价值,本不应该有一个维度用年龄来的。如果有,那肯定是管理、激励某方面出了问题,高层难辞其咎。但如果作为小兵认为可以票选管理者了,建议去仔细读读《海盗经济学》。

写了这么多,看了的人或多或少都会有些共鸣,也总会找些其他人来对号入座,但从不分析自己是不是存在这些问题,要不要去做些改变,那么算是白写白看了。知易行难,以上作为一个check list,时常看看,自省。

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